Há um suprimento inesgotável de gurus de negócios nos dizendo como podemos e devemos fazer mais. Sheryl Sandberg instiga as mulheres a “inclinarem-se” se quiserem progredir. John Bernard oferece conselhos sem parar na realização de “negócios à velocidade do agora”. Michael Port diz aos vendedores para “reservarem duro”. E no caso de você achar que pode conseguir alguns momentos para si mesmo, Keith Ferrazzi avisa que você “não deve comer sozinho”.
Os holandeses parecem acreditar que o excesso de reuniões é o maior devorador de tempo: eles falam de vergaderziekte, “encontrar a doença”. No entanto, um estudo realizado no ano passado pelo McKinsey Global Institute sugere que são os e-mails os maiores vilões: descobriu-se que trabalhadores de escritório altamente qualificados gastam mais de um quarto de cada dia de trabalho escrevendo e respondendo a eles.
Qual destes problemas da vida empresarial moderna é pior? Isso permanece aberto ao debate. Mas o que está claro é que os funcionários de escritório estão em uma esteira de atividades inúteis. Os gerentes permitem que as reuniões sejam arrastadas por horas. Os trabalhadores geram e-mails porque exigem pouco esforço e não pensam. Uma indústria de gerenciamento inteira existe para “girar a esteira cada vez mais rápido.”
Tudo isso “inclinando-se” está produzindo uma epidemia de excesso de trabalho, especialmente nos Estados Unidos. Os americanos agora trabalham oito horas e meia por semana a mais do que em 1979. Uma pesquisa do Centro de Controle e Prevenção de Doenças do ano passado estimou que quase um terço dos adultos que trabalham tem apenas seis horas ou menos de sono à noite. Outra pesquisa realizada no ano passado pela Good Technology, uma fornecedora de sistemas móveis seguros para empresas, descobriu que mais de 80% dos entrevistados continuam trabalhando depois de sair do escritório, 69% não podem ir para a cama sem verificar sua caixa de entrada e 38% verificam seu e-mail de trabalho rotineiramente na mesa de jantar.
Essa atividade está dificultando a concentração real no trabalho. Teresa Amabile, da Harvard Business School, que vem realizando um enorme estudo de trabalho e criatividade, relata que os trabalhadores geralmente são mais criativos em dias de baixa pressão do que em dias de alta pressão, quando são confrontados com uma enxurrada de demandas imprevisíveis. Em 2012, Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, Irvine, e dois colegas privaram 13 pessoas no ramo de TI de acessarem o e-mail durante cinco dias e estudaram-nas intensivamente. Eles descobriram que sem ele as pessoas se concentravam nas tarefas por mais tempo e experimentavam menos estresse.
Já é hora de tentarmos uma estratégia diferente, não “inclinar-se”, mas “recostar-se”. Há uma história distinta de pensamento de liderança na tradição “lean-back”. Lorde Melbourne, o primeiro-ministro favorito da Rainha Vitória, exaltou as virtudes da “magistral inatividade”. Herbert Asquith adotou uma política de “esperar e ver” quando ele tinha o emprego. Ronald Reagan também acreditava em não exagerar: “É um trabalho duro e verdadeiro que nunca matou ninguém”, ele disse, “mas eu acho, por que arriscar?”. Essa tradição foi enterrada em um pântano de reuniões e mensagens. Precisamos reviver isso antes de nos programarmos para a morte.
Os beneficiários mais óbvios de lean-back, “se inclinar para trás”, seriam os trabalhadores criativos – as mesmas pessoas que deveriam estar no centro da economia moderna. No início dos anos 90, Mihaly Csikszentmihalyi, um psicólogo, perguntou a 275 tipos criativos se poderia entrevistá-los para um livro que estava escrevendo. Um terço não se incomodou em responder e outro terço se recusou a participar. Peter Drucker, um guru da administração, resumiu o humor dos refuseniks: “Um dos grandes segredos da produtividade é ter uma lixeira bem grande para jogar os convites que você recebe nela.” Um dos grandes segredos de pessoas produtiva é o tempo — particularmente grandes espaços de tempo ininterrupto – e seus maiores inimigos são aqueles que tentam devorá-lo com e-mails ou reuniões. De fato, as pessoas criativas podem ser mais produtivas quando não estão sob os olhos treinados do gerente.
Os próprios gerentes poderiam se beneficiar. Os que estão no topo estão bem mais ocupados pensando em estratégia do que em operações – sobre se a empresa está fazendo a coisa certa ou se não está aderindo aos seus planos. Quando era chefe da General Electric, Jack Welch costumava passar uma hora por dia no que ele chamava de “olhar pela janela”. Quando estava no comando da Microsoft, Bill Gates costumava fazer um ritual chamado “semanas de pensar” todo ano, quando se trancava em uma casa isolada. Jim Collins, de “Good to Great” aconselha todos os chefes a manter uma lista de “parar de fazer”. Existe uma reunião que você pode cancelar? Ou um jantar que você pode evitar?
Menos é mais – mais ou menos isso.
Os gerentes juniores fariam bem em seguir o mesmo conselho. Em “Do Nothing”, um dos poucos livros de negócios para lidar com o problema do excesso de gestão, Keith Murnighan, da Kellogg School of Management, argumenta que os melhores gerentes concentram sua atenção no estabelecimento das regras corretas – recrutar as pessoas certas e estabelecer os incentivos corretos – e depois saia do caminho. Ele cita uma história sobre a Eastman Kodak em seus dias de glória. Uma reorganização corporativa deixou uma pequena divisão ás cegas – sem um líder ou uma linha de relatórios para a sede. A matriz só redescobriu a divisão quando recebeu uma nota de um cliente parabenizando a unidade pelo seu trabalho.
O “não fazer nada” pode estar indo longe demais. Os gerentes desempenham um papel importante na coordenação de atividades complicadas e no disciplinamento de folgados. E algumas pessoas criativas nunca terminariam nada se fossem deixadas em seus próprios dispositivos. Mas certamente há motivos para se fazer muito menos – para racionar e-mails, cortar reuniões e se livrar de alguns chefes excessivamente zelosos. “Inclinar-se” vem produzindo retornos negativos há algum tempo. É hora de tentar a estratégia muito mais radical de recuar. [The Economist]
